El diario económico
del negocio del deporte

Jaime Muñoz, director, y Alberto Chocano, asociado de KPMG Sports. El último informe de licencias de clubes de la Uefa de 2014 muestra ciertos datos inequívocos sobre la cada vez mejor gestión financiera de los clubes europeos. La deuda de estos equipos se ha reducido en 1.000 millones de euros desde el año 2010 y los resultados operativos superaron el pasado ejercicio los 800 millones de euros a nivel agregado. Se trata de una considerable mejora respecto a las pérdidas de 400 millones obtenidas en 2011.

El pasado año el resultado neto agregado de los clubes de fútbol europeos se situó en 500 millones de euros de pérdidas. A pesar de ser negativo, se ha reducido a un tercio del reportado en 2010, cuando los números rojos alcanzaron los 1.600 millones. Por su parte, el patrimonio neto de los clubes se ha incrementado desde los 3.300 millones de euros en 2011 a los 4.900 millones en 2014.

Todas estas cifras ponen de manifiesto que los clubes de fútbol europeos se han puesto manos a la obra en tratar de mejorar su posición financiera, en parte debido a las normativas de la Uefa y, en el caso de España, de la Liga de Fútbol Profesional (LFP), encaminadas a garantizar la viabilidad económica de los equipos de fútbol.

No obstante, los propios clubes -incluyendo en ellos a los accionistas y gestores- no deberían caer en errores del pasado y han de tener como premisa que la gestión financiera debe realizarse con vocación de permanencia en el tiempo.

Al igual que ocurre en el mundo empresarial, con independencia del sector que se trate, en el mundo del fútbol existen una serie de consideraciones que han de tenerse muy presentes cuando se trata de llevar a cabo una gestión eficiente y, al mismo tiempo, prudente.

En primer lugar, es necesario obtener el máximo rendimiento de los activos posible a disposición de los gestores (capital humano e infraestructuras). En este sentido, se vislumbra en los últimos años cómo muchos clubes han desarrollado políticas profesionalizadas para la optimización de ingresos de patrocinios, gestión comercial de espacios en estadios, políticas más especializadas en ticketing, etcétera. Todo ello sin olvidar los ingresos asociados a los derechos de retransmisión, cuyo potencial ha crecido sustancialmente en los últimos años.

En segundo lugar, es deseable adaptar la estructura de costes a la capacidad de generación de ingresos. Tal como se comenta a menudo, en la incertidumbre del resultado es donde radica la belleza del deporte. De esta manera, los gestores de clubes deben tratar de planificar la gestión financiera de forma asumiendo que los vaivenes en los resultados económicos vendrán, en buena parte, derivados de la incertidumbre de los resultados futbolísticos. Estas políticas pasan por tratar hacer variables, en la medida de lo posible, los principales gastos operativos del negocio, compartiendo riesgos y beneficios con empleados y proveedores.

En definitiva, una óptima gestión financiera en los clubes de fútbol debe tratar de alejarse de la búsqueda de resultados cortoplacistas (en parte motivada por la presión de los aficionados) y llevar a cabo una gestión con aspiración de permanencia en el tiempo. Es decir, gestionar financieramente a los clubes de fútbol como los accionistas de cualquier empresa exigen a sus gestores.

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