El diario económico
del negocio del deporte

Carlos Cantó, profesor asociado de Sports Business en Esade y CEO de SPSG Consulting. Llegamos a la tercera parte del artículo sobre glocalización del deporte. En la primera parte se trató el tema de los inversores, las ligas y competiciones (mencionando la necesidad de trascender el core competition para maximizar los ingresos y fortalecer la marca). En el segundo, se hizo referencia a elementos de innovación aplicados al deporte, algunos de ellos con un marcado carácter tecnológico.

En esta tercera parte, trataremos brevemente (los temas dan para varias horas de debate cada uno de ellos) sobre eSports, los “anillos” de los estadios/arenas, la verticalización del patrocinio, y la importancia del reforzamiento de la marca en las empresas de deporte.

eSports: un negocio de 500 millones de dólares, según Newszoo; más de 150 millones de fans (70 millones son jugadores, combinando amateurs y profesionales); plataformas como Twitch (adquirida por Amazon por un montante de casi 1.000 millones de dólares, recibe más de 100.000 visitas al mes); empresas como ESPN, FIFA, MediaPro, IMG/WME (en joint-venture con Turner), AEG, Activision Blizzard, etcétera; juegos (propiedad de los desarrolladores) como Dota2, League of Legends, CSCGO, Hearthstone: Heroes of Warcraft; organizadores de eventos como MLG, DreamHack, Oxent; pabellones específicamente dedicados a los eSports; etcétera.

Los eSports, sin duda, están en el presente y son parte del futuro del sportainment, pudiendo desbancar (si es que no lo han hecho aún), a algunos de los deportes “tradicionales”. No obstante, en este proceso aún queda un gran trecho por recorrer, incluyendo la identificación de los principales stakeholders del ecosistema de los eSports, y cómo maximizar la monetización de un  deporte (por consiguente, relacionado con habilidades y no con el azar) que sustenta su base en unos juegos desarrollados por empresas privadas (uno de los principales stakeholders del propio ecosistema).

“Anillos” de los estadios/arenas: los estadios/arenas constituyen, sin duda, una muy importante fuente de potenciales ingresos para los clubes (o empresas de deporte, tal como explicábamos en la primera parte del artículo). La maximización de los ingresos (la minimización de la inversión inicial y de los costes operativos pasa, ineludiblemente, por una planificación estratégica de los estadios/arenas desde el punto de vista de los usuarios, poniendo la arquitectura y el diseño al servicio de estas necesidades estratégicas y operativas) debe considerar tanto los días de partido como los días de no-partido, así como la oferta en el propio estadio/arenas y la que puede desarrollarse (incluso virtualmente) fuera de los mismos. En este sentido, la conceptualización de las instalaciones en cuatro “anillos” ayuda a la estructuración de los servicios: un primer “anillo” donde se desarrolla el deporte; un segundo “anillo” que es propiedad del club/empresa y que debe activar para maximizar ingresos (patrocinadores, eventos, “fan experience”, etcétera); un tercer “anillo” fuera del perímetro de su propiedad pero en el que se desarrollan fases críticas del proceso de fan experience (transporte público o privado, seguridad, etcétera); y el cuarto “anillo” que es básicamente de carácter virtual y global, abarcando todo el planeta con un uso intensivo -pero no exclusivo- de las tecnologías digitales.

Verticalización de los patrocinios: La piramización de la arquitectura de patrocinio está dando paso a la adecuación de las plataformas de patrocinio a las necesidades concretas de las marcas. En este sentido, se distinguen dos tipologías de niveles: nivel de derechos transversales (es decir, con mayor o menor intensidad, se ofrecen a todos los patrocinadores unos mismos derechos -visibilidad de marca, hospitalidad, etcétera); y nivel de derechos verticales (las “propiedades” paquetizan sus “activos” -actividades, eventos, zonas físicas, proyectos concretos, etcétera-, y los ofrecen, de manera exclusiva, a uno de sus patrocinadores. De este modo, los sponsors pueden incidir en el elemento de diferenciación con respecto a los patrocinadores de la misma propiedad, aumentándose el valor añadido. Un ejemplo ilustrativo es el “All-Stars weekend” de la NBA, con las diferentes actividades: Celebrity Game, Rising Stars, Skills Challenge, Three-point contest, Slam-Dunk, All-Star Game, cada uno “asignado” a un patrocinador principal).

Reforzamiento de la marca: sin duda alguna, el valor de una entidad deportiva (liga, evento, club/empresa, federación, etc.) reside grandemente en el reforzamiento y potenciación de su marca, hecho que, ineludiblemente, va mucho más allá de ejercicios operativos de branding y se instala en el ámbito del marketing estratégico. En este sentido, sin duda es útil la creación (o potenciación, en algunos casos), de unidades internas que, de manera transversal, diseñen e implanten servicios a las otras áreas funcionales que refuercen elementos como cultura corporativa, alineación de objetivos y estrategias, metodologías y herramientas de trabajo, robustez en la monitorización de los resultados, creación de valor a través de la marca (y su protección), innovación y desarrollo (en algunos casos a través de think tanks), etcétera.

En definitiva, y tal como se apuntaba en la primera parte del artículo, las “empresas” del deporte siguen apostando decididamente por una mayor profesionalización en la gestión, entendido como la interiorización de conceptos empresariales que, evidentemente, deben ser adaptados a la idiosincrasia del deporte, actual y de futuro (con un gran abanico de “retos” por delante nuestro, muchos de los cuales -que no todos-, son de carácter “digital”).

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