Mark Abbott (MLS): “La fortaleza de las ligas de EEUU se basa en el equilibrio competitivo”

Estados Unidos como referente deportivo. El expresidente y cocreador de la Major League Soccer (MLS), Mark Abbott, sostiene que “la fortaleza de las ligas de Estados Unidos se basa en el equilibrio competitivo” y este se relaciona con el draft, la repartición de ingresos y los límites salariales, que han llevado al éxito a las competiciones deportivas estadounidenses, en comparación con las europeas. El directivo también defiende que “los modelos de negocio de las ligas no son exportables, aunque puedan aprender las unas de las otras”. Asimismo, Abbott defiende que la inversión de 5.000 millones de dólares en infraestructuras desde la fundación de la MLS en 1993 ha sido imprescindible para que la competición de fútbol haya experimentado ese crecimiento exponencial que la ha llevado a estar codeándose con las principales ligas a escala mundial.

Pregunta: ¿Cómo impulsa el deporte la economía de las zonas en las que opera?

Respuesta: Existen una serie de factores diferentes. Por un lado se encuentran los propios habitantes de la región, que asisten a ver un partido como público local y consumen en los restaurantes de la zona. Por otro lado, los aficionados del equipo rival, que pasan la noche en hoteles de la zona. Estos dos agentes impactan de forma directa en la economía de la zona. A estos se suman los trabajadores empleados en el match day, siendo un generador importante de empleo para la comunidad de la zona. Los eventos adicionales, como conciertos y otros eventos deportivos, amplían el ratio de impacto, es decir, atraen a la zona a personas de más lejos de lo que puede hacer un partido de fútbol en sí. Por último, se encuentra un factor evolutivo en el tiempo: cuando hay suficiente actividad económica hay un efecto acumulativo que impacta en los restaurantes y bares de la zona.

P.: ¿Estas zonas, regiones o ciudades pueden condicionar o limitar el crecimiento de un club de fútbol? ¿Cómo? 

R.: Los aficionados vienen el día del partido, pero también buscan esa experiencia del día completo. El estadio ayuda a crearla, aunque es determinante todo aquello que ocurre antes y después del evento deportivo como tal. Este conjunto conforma la experiencia general del aficionado. Eso lo hemos visto en Estados Unidos, cuando los estadios florecen en comunidades vibrantes. Esa relación es bidireccional, tanto para el club como para los aficionados.

P.: ¿Qué aportará el Mundial 2026 de Estados Unidos, México y Canadá más allá del plano deportivo?

R.:  Atención internacional como nunca antes se ha experimentado en estos países. Ello se traducirá en un polo de atracción de turismo. Todos los Mundiales han atraído a personas que no habían estado anteriormente en esas ciudades. Es una oportunidad para que conozcan y posiblemente vuelvan en un futuro. Al factor turismo se suma el de negocio: un torneo de tal magnitud brinda la oportunidad de promover los negocios de la zona. Incluso es una oportunidad de intercambio intercultural. Por último, hay un componente muy importante que es el disfrute de los ciudadanos. Se busca que la gente de los países de la sede disfrute.

“El diseño de los estadios debe centrarse en las necesidades de los aficionados”

P.: ¿Por dónde pasa la estrategia de los nuevos estadios de fútbol? ¿Qué deben tener en cuenta en sus procesos de renovación o construcción?

R.: Los estadios deben incluir elementos que identifiquen a la comunidad de la zona, visibles en la arquitectura, por ejemplo, o aquello relacionado con la gastronomía local. En segundo lugar, los estadios deben centrarse en los aficionados. Es importante centrarse en la necesidad de los aficionados y su experiencia. Para ello hay que entender que estos pueden segmentarse y tienen distintas necesidades. No tienen los mismos must los que asisten al estadio a ver el encuentro en sí, los que van a hacer negocios o familias. Hay un ejemplo en Kansas, donde se ha creado una zona de hostelería especial para los aficionados. En cuanto a si se considera mejor crear estadios o renovarlos, es algo que depende de la infraestructura anterior.

P.: ¿Qué diferencia el modelo de la Major League Soccer (MLS) del de las competiciones europeas?, ¿es exportable?

R.: Cada país tiene unas necesidades únicas, aunque eso no significa que unos países no puedan aprender de otros. Cuando pusimos en marcha la MLS, investigamos otras ligas del mundo. Norteamérica tiene buenos principios de negocio que han servido para crear la MLS y otras competiciones. No creo que los modelos de negocios como tal sean exportables porque cada país tiene sus necesidades. Aunque sí que podemos aprender los unos de los otros. En cuanto a instalaciones y hospitality, Estados Unidos ha estado a la vanguardia. Sin embargo, y gracias al aprendizaje de las ligas, cada vez está más extendido en el resto del mundo.

P.: ¿Qué ventajas tiene respecto a la Premier League, LaLiga o la Bundesliga? ¿Y qué inconvenientes?

R.: Una característica de las ligas deportivas profesionales de Estados Unidos es el equilibrio competitivo, así como el draft, los límites salariales y la repartición de ingresos. Eso hace que distintos equipos tengan altas probabilidades de ganar los campeonatos y ha llevado al éxito al deporte de Estados Unidos. Somos socios de negocios fuera del campo aunque competimos en el campo. Ese es el concepto que intentamos que permee todo lo que hacemos. 

“Los modelos de negocio de las diferentes ligas no son exportables”

P.: ¿Por qué una liga necesita un estadio específico para crecer?

R.: Hay varias razones: la primera es la experiencia de los aficionados. Para poder conseguir eso, es importante que se pueda diseñar el estadio para ello y que se aproveche al máximo su experiencia. También está el factor económico, donde las instalaciones y sus ingresos secundarios son fundamentales para la estrategia de cualquier equipo profesional, que se traduce en el área deportiva. Por último, este tipo de instalaciones ayudan a afianzar la relación entre la comunidad y el equipo. Desde su puesta en funcionamiento, fomenta el desarrollo económico de la zona y no debe ser sólo la sede del equipo.

P.: Desde la fundación de la MLS en 1993 se han invertido hasta 5.000 millones en creación de estadios, ¿es sostenible económicamente?

R.: Son las inversiones más importantes hasta el momento en la MLS. Los aficionados quieren calidad en el campo y en su experiencia. Hay que invertir en ambas, ya que son conceptos que van de la mano. Este crecimiento exponencial sólo se justifica por esas inversiones en infraestructura.

P.: La multipropiedad es uno de los puntos fuertes de la MLS, ¿en qué se parece la gestión de una franquicia de hockey y otra de fútbol?

R.: La multipropiedad se traduce en buenas prácticas aplicadas en las organizaciones deportivas. El hecho de que un club de fútbol y otro de hockey, por ejemplo, pertenezcan al mismo conglomerado permite que se cruce el conocimiento adquirido en diferentes áreas. Cada deporte tiene sus propias necesidades, pero hay factores comunes, sobre todo en el área de negocio y comercial.