BeOne: el plan de cuatro estudiantes que hoy disputa el liderazgo del ‘fitness’ español

Cuando el grupo Serviocio-BeOne se constituyó en 1993, sus fundadores, un grupo de cuatro estudiantes de quinto de Inef, tenían la intención de crear una empresa dedicada a la organización de campamentos y eventos deportivos. Veinticinco años después, la compañía se ha convertido en una de las principales cadenas de gimnasios en España. Con un negocio de 28 millones de euros, no hay empresa en el sector que genere tanto empleo como BeOne: 1.238 trabajadores para 35 clubes que dan servicio a más de 168.000 abonados.

¿En qué momento Serviocio dejó de ser una empresa orientada a la prestación de servicio para convertirse también en gestora de instalaciones? La llegada a Galicia del modelo Barcelona, basado en la construcción de complejos deportivos por parte de la Administración para las posteriores concesiones de la gestión a entidades privadas fue el motivo.

“En 1993 el modelo concesional aún no estaba muy desarrollado en Galicia. Cataluña era el referente. En aquel momento todo era tan grande e inalcanzable… Hasta que hubo un boom de infraestructuras subvencionadas por la Xunta y las diputaciones”, recuerda Roberto Ramos, socio fundador de la empresa y director general. Así fue como Serviocio empezó a hacer negocio con la explotación de gimnasios públicos. “Empezaron sacar un gran volumen de licitaciones y la concurrencia a los concursos era bajísima; las posibilidades de ganar eran muy altas. Ahora es diferente, estamos pujando en concursos con otras diez empresas”, asegura.

Serviocio-BeOne facturó 28 millones de euros en 2017, año que finalizó con 35 instalaciones

De ahí que tras ganar alguna licitación de prestación de servicio, tan sólo un año después BeOne ganara su primer concurso de gestión. “Los fundadores hacíamos de todo, desde trabajar como monitores hasta atender en la recepción”, recuerda. Más de dos décadas después, la compañía ha profesionalizado su estructura. “Aprendimos a gestionar por devoción y obligación. No teníamos conocimientos prácticos, pero cuando bajamos al ruedo aprendimos a torear, cometiendo errores y aciertos”, comenta.

Ir de la mano de la Administración ayudó a crecer a buen ritmo, pero también les obligó a aprender a licitar. “No sabíamos mucho de la ley de contratos del Estado, pero fuimos aprendiendo. En 1997 creamos el departamento financiero y años más tarde fichamos a Víctor Reyero al frente, que aportó un know how interesante a través de su experiencia en el sector hotelero”, afirma.

Otro de los indicadores del grado de evolución de BeOne en los últimos 25 años es la relevancia que se le ha dado a la labor comercial. “Hasta hace ocho años el departamento de márketing era anecdótico y ahora es fundamental. Fichamos a Gustavo Rodríguez, que ha traído conocimiento del retail y del sector premium, lo cual nos ha hecho más competitivos”, describe. Para Ramos, la compañía no hubiera evolucionado del mismo modo sin José Amado, socio fundador que “ha sido el corazón del proyecto” y ha aportado “visión e inspiración”.

BeOne facturó 28 millones de euros en 2017.

Atlas Capital también ha sido primordial en el devenir de la empresa. El fondo se hizo con la mayoría accionarial en 2009, convirtiéndose en una de las primeras firmas de inversión en apostar por la industria del fitness en España. “Fuimos nosotros los que llamamos a la puerta del fondo, y no al revés. En aquel momento acometimos una serie de inversiones de aproximadamente treinta millones de euros; era un buen momento para capitalizar”, afirma.

Para el directivo, la entrada de la firma marcó un antes y un después porque les obligó a profesionalizarse y les permitió crecer. “Nuestras competencias y nuestra capacidad de análisis han cambiado gracias a Atlas, somos unos compañeros de viaje excelentes. Desde el primer momento alineamos nuestros objetivos para ir a una”, añade, sobre la relevancia de operar con un socio que respeta los tempos y la operativa de la compañía.

Tras más de dos décadas al frente de BeOne, Ramos admite que esta industria “no era nada hace 25 años” pero que luego creció y “fue madurando y atomizándose”. Para el ejecutivo, el próximo paso es la consolidación, que ya ha llegado al segmento low cost y el concesional. “Nos gustaría que nosotros fuéramos parte muy importante de ese proceso”, apunta. Está en el camino, tras adquirir en 2017 cinco instalaciones de su competidor gallego, Aquafit.