¿Qué le pasa a Nike? Las tres claves que hacen temblar al imperio del ‘swoosh’

No está de moda. Ha dejado de ser cool. Ya no es tan técnica como antes. Ya no creo que pueda volar con estas zapatillas. Estas son algunas de las afirmaciones que, durante los últimos meses, se han vertido en redes sociales sobre Nike. El pasado 8 de enero, de manera sorpresiva, el golfista Tiger Woods, el deportista que más se ha identificado con la marca estadounidense por detrás de Michael Jordan y cuya alianza había sobrevivido a varias polémicas, anunció su ruptura con Nike. Estos son sólo dos ejemplos de la situación actual de Nike, desconectada de los consumidores y cuya acción está ya cerca de sólo cien dólares. ¿Qué le pasa a Nike? Estas son las tres claves que están haciendo temblar al imperio del swoosh.

El 22 de octubre de 2019, cuando el mundo ni siquiera imaginaba que le tocaría lidiar con una pandemia mundial, Nike anunció el nombramiento de John Donahoe como nuevo consejero delegado. Su perfil no tenía nada que ver con el de los dos consejeros delegados anteriores: Mark Parker y Phil Knight. Mientras el segundo es el fundador de la compañía y fue consejero delegado hasta 2004, con un claro enfoque en producto, el primero ocupó el puesto de primer ejecutivo entre 2006 y 2020 y se unió a la empresa de Oregón como diseñador de producto.

Donahoe, en cambio, venía del mundo de la consultoría. Nacido en Evanston, Illinois, Donahoe es hijo de un contable de PwC y se graduó en Económicas, para después cursar un MBA en Stanford. Comenzó su carrera en Bain&Company, donde llegó a ser presidente y consejero delegado en 1999. En 2005 se sumó a Ebay, para saltar después a la compañía de software ServiceNow como consejero delegado.

Nike anunció el nombramiento de Donahoe a finales de 2019, con un perfil nada relacionado con el ámbito del producto

Con la presentación de resultados del ejercicio 2019 (cerrado en mayo de 2020) en plena crisis del Covid-19, Donahoe dio a conocer la hoja de ruta que seguiría Nike bajo su mandado. Eficiencia, operaciones y no tanta magia marcaban el paso de una agenda que, aunque en el primer año surtió efecto, ya muestra síntomas de agotamiento.

El pasado diciembre, Nike anunció una previsión de crecimiento de sólo el 1% para el ejercicio que terminará en mayo, la peor evolución registrada por la compañía desde los años noventa. La acción ha perdido más del 14% de su valor en un año y está ya cerca de los cien dólares.

El grupo cerró el segundo trimestre con un aumento de las ventas de sólo el 1%, tras crecer un 2% en el primer trimestre. Descontando los tipos de cambio, la facturación de la compañía cayó un 1% en el periodo, finalizado el 30 de noviembre.

Tras la presentación de resultados, Nike anunció un plan de reestructuración que supondrá un coste de unos 400 millones de dólares, principalmente vinculados a recortes de personal. En total, la empresa prevé ahorrar 2.000 millones de dólares en los próximos tres años.

Tres ejes y tres errores

Menos intermediarios y más digital, nuevas categorías de producto y un ajuste de personal para ganar eficiencia. Estos son los ejes de la hoja de ruta que ha seguido Nike en el mandato de Donahoe y que le han llevado a perder penetración en el mercado y a reducir su conexión con los consumidores.

En 2020, en plena pandemia, Nike aceleró su digitalización para lograr que cada vez un mayor porcentaje de sus ventas tuviera lugar en su plataforma online. Por el camino, la empresa enfatizó todavía más la estrategia introducida en 2017 para eliminar intermediarios y distribuidores y llegar directamente al consumidor, ganando margen y control.

En 2016, el canal wholesale representaba el 74% del negocio de Nike. En 2020, este porcentaje había caído hasta el 65%. En el segundo trimestre del ejercicio en curso (cerrado el pasado diciembre), este porcentaje había retrocedido hasta el 53%.

Según afirmó Donahoe en aquel momento, “los consumidores quieren experiencias, modernas y fluidas, online y offline”. El ejecutivo apostó por recortar al máximo la relación con intermediarios y potenciar el canal online y las tiendas propias, pero por el camino perdió presencia en el mercado, en un segmento (el del deporte) en el que los distribuidores siguen jugando un papel clave.

La empresa ha comenzado a volver a tender lazos con wholesalers, a los que apartó de su estrategia

El pasado junio, de hecho, The Wall Street Journal reveló que Nike trataba de volver a tender puentes con el canal multimarca. Compañías como Designer Brands o Macy’s anunciaron acuerdos con el grupo de Beaverton. En marzo, Foot Locker ya había dado a conocer que había acercado posiciones con Nike y que esperaba que hasta el 60% de sus ventas procedieran de la marca en los próximos años.

El segundo punto de la hoja de ruta de Donahoe al frente de Nike fue una reorganización del producto. Acercándose a la categorización que se realiza en el canal online, Nike pasó de organizar su estructura de producto en torno a deportes a hacerlo en los tradicionales hombre, mujer y niño. “Sabemos que nuestros clientes no se ven a si mismos sólo como runners o practicantes de yoga; no piensan en términos de performance vs sportswear, sino que compran a lo largo de las categorías de hombre, mujer y niño”, dijo entonces el consejero delegado de Nike.

Para los clientes más fieles, pero también para los esporádicos, Nike ha perdido la tecnicidad, ha perdido el poder de hacer creer al deportista (o aspirante) que con unas zapatillas determinadas correrá más rápido, saltará más alto y podrá hacer un mate o chutará mucho más fuerte a puerta.

La compañía reorganizó su oferta y se alejó de los atletas, al tiempo que ha perdido su conexión local

La apuesta de Nike por potenciar las sneakers retro en lugar de las técnicas, que surtió efecto al principio, ha terminado por permitir que otras marcas se abran paso en el campo: de Adidas a Lululemon a On o Hoka. Ahora, Donahoe ha vuelto a poner la innovación y el lanzamiento de nuevos productos en el centro de su estrategia.

En 2020, en la misma semana en que el consejero delegado anunció su hoja de ruta, Donahoe envió un email a toda su plantilla en el que anunciaba un plan de despidos. El plan de ajuste de Nike perseguía ganar eficiencia (que iba a conseguir, por ejemplo, con la reorganización de las categorías de producto) y centralizar todas las decisiones en la central.

En España, este movimiento supuso la aplicación de un expediente de regulación de empleo (ERE) que afectó al 40% de su plantilla y tras el cual no quedó en el país ningún directivo, ni siquiera a aquellos que tenían atribuciones europeas.

Esta reorganización, que se aplicó en otros mercados, ha traído aparejada una reducción de las acciones locales, perdiendo penetración en los mercados y conexión con los atletas y con los consumidores. También en este campo los nuevos competidores le están ganando terreno a Nike, con ejemplos como la entrada de On en la Maratón de Barcelona como patrocinador o la posible pérdida de uno de sus grandes emblemas en España, el FC Barcelona.