Nike: “urgencia” y “amor irracional” en la primera arenga de Elliott Hill

Suena la bocina de la media parte. Los jugadores, agotados, se sientan en el banquillo. Llevan todo el partido ganando de paliza pero en los últimos minutos los rivales les han barrido y les llevan seis puntos de ventaja. Son sólo dos triples, tres canastas o seis tiros libres.

Parece poco, pero ahora todo se hace cuesta arriba. El entrenador, un veterano de las pistas, empieza a hablar: como Guardiola cuando motivó a sus futbolistas con el himno Viva la Vida, consigue que sus cinco titulares salten a la pista completamente enchufados. Algo así es lo que hizo Elliott Hill en su primera conferencia con analistas como consejero delegado de Nike. El gigante del swosh va perdiendo, pero en la media parte Hill esbozó las claves de su remontada.

Aunque fueron mejores de lo que esperaban los analistas, el pasado jueves Nike volvió a presentar unos resultados decepcionantes. La compañía, que lleva desde 2023 flaqueando, cerró el segundo trimestre (cerrado el pasado 30 de noviembre) con una caída del 8% en sus ventas y del 26% en su resultado neto. Son los primeros resultados con Elliott Hill al frente, pero todavía atribuibles a la estrategia y la gestión de John Donahoe, a quien Hill relevó como consejero delegado en septiembre.

“Tengo un amor irracional por esta compañía y conozco Nike por dentro y por fuera”. Estas fue una de las primeras frases de Hill ante los analistas, aunque por supuesto se encargó de recordar que tenía una trayectoria de 32 años en la compañía antes de retirarse, en 2020. “Hoy voy a compartir con vosotros lo que he visto y he oído en mis dos primeros meses”, explicó, y, aunque desveló el tan esperado plan para darle la vuelta a Nike, sí destacó que tiene “sentido de urgencia”.

Nike nombró al veterano Elliott Hill el pasado septiembre, en sustitución de John Donahoe

¿Qué ha hecho Hill en sus primeras semanas? Aunque sé conoce la compañía al dedillo tras mas de tres décadas en ella, reconectar con los empleados y los stakeholders más relevantes.

“Hemos pasado las últimas semanas en la carretera para reunirnos con nuestros compañeros de equipos, nuestros socios y consumidores para ver de primera mano cómo está la marca -relató-; hemos ido a Los Ángeles, Nueva York, Ámsterdam, Londres, París, Shanghái, Pequín… me he reunido con los wholesalers clave en cada geografía, a los que conozco y con los que he tejido relaciones de años”. “Me he reunido con los comisionados de la NFL, NBA y Wnba, de la MLB y de la Nwsl, con los nuevos líderes de Ncaa y con equipos como el PSG, y con atletas como Michael Jordan o Ronaldo”, dijo.

Sin hacer referencia en ningún momento a su antecesor, Hill se encargó de explicar que está dando la vuelta a todo aquello en lo que, según los analistas y el mercado, Donahoe erró: desde perder a atletas destacados, a dejar de invertir en márketing para crear ilusión, a dejar de innovar o romper con los wholesalers, que todavía son clave en la distribución de equipamiento deportivo. Y, sobre todo, reconectar con los equipos, especialmente los locales, menguados tras una etapa de recortes y centralización.

“He pasado mis primeros sesenta días recolectando personalmente profundos y directos insights de cómo está la empresa”, destacó. El “feedback”, según Hill, es sencillo: “queremos ver más de Nike siendo Nike”. “Últimamente no hemos estado maximizando nuestras fortalezas”, insistió.

El nuevo consejero delegado resumió su observación en que nueve puntos. El primero: “hemos perdido nuestra obsesión con el deporte”. “Volveremos a poner al atleta en el centro de cada decisión; la nitidez en cada deporte es lo que diferencia nuestra marca y nuestro negocio e impulsa nuestra cultura”, dijo. El segundo: “confiar en un puñado de siluetas deportiva no es lo que somos”. “Volveremos a aprovechar la información que nos dan los atletas para acelerar la innovación, el diseño, la creación de producto y el storytelling -dijo-; el deporte es lo que autenticidad a nuestra marca”.

Tras el producto, con el tercero llega la marca: “Hemos cambiado las inversiones de crear demanda hacia nuestra marca a capturar la demanda a través de performance marketing para nuestro negocio digital”. “Volveremos a reinvertir en nuestras marcas para crear historias que inspiren y que conecten emocionalmente con nuestros consumidores en momentos deportivos importantes y lanzamientos críticos de producto”, explicó.

“Hemos cambiado las inversiones de crear demanda hacia nuestra marca a capturar la demanda a través de performance marketing para nuestro negocio digital”

Cuarto, equipo. “Al visitar a nuestros equipos alrededor del mundo, está claro que la centralización ha impactado en los recursos que teníamos en los mercados y ciudades clave”. El quinto: “la priorización de los ingresos digitales de Nike ha impactado en la salud de nuestros marketplaces”, algo que espera corregir volviendo a tejer relaciones con los distribuidores. Y el sexto, de nuevo, diseño. “Con North Star (en referencia a la guía interna de diseño de la empresa) reenergizaremos nuestra cultura e identidad -detalló-; estoy convencido de que tenemos una de las misiones más fuertes del mundo, llevar la inspiración y la innovación a los atletas del día a día en todo el mundo”.

Acciones en el corto plazo

Las seis observaciones son un resumen de todo lo que, a priori, hizo mal John Donahoe, que apostó por quitar el foco de las diferentes disciplinas deportivas para centrarse en categorías por sexo y edad (mujer-hombre-niño), se centró en los superventas de Nike para poner a un lado los nuevos lanzamientos, dejó de invertir en llamativas campañas de comunicación para invertir en márketing digital, rompió puentes con los wholesales y centralizó decisiones en Estados Unidos, terminando con filiales como la de España, lo que llevó a que los consumidores desconectasen de Nike y apostasen por otras marcas.

“Mi equipo directivo y yo hemos identificado una serie de acciones en el corto plazo en cada área y nos vamos a mover rápido”, afirmó Hill. En primer lugar, en deporte, “vamos a incidir más en deportes específicos”. Según explicó el consejero delegado, la empresa comenzará centrándose en cinco deportes: running, baloncesto, entrenamiento, fútbol y ropa deportiva.

“Volveremos a un márketing valiente que aprovecha a nuestros atletas en momentos deportivos y conduce el juego en los vecindarios”, detalló. “Hemos empezado a cambiar dólares de performance márketing a márketing de marca”, señaló. Nike “volverá a ser agresiva en márketing deportivo”. “En los últimos sesenta días hemos anunciado un nuevo acuerdo con la NBA y la Wnba, la Confederación de Fútbol de Brasil, el FC Barcelona y la NFL”, ejemplificó. “Nuestro crecimiento se impulsa a través de partners deportivos icónicos”, afirmó.

“Tenemos diez países y doce ciudades clave, pero vamos a centrar nuestros esfuerzos en tres países y cinco ciudades”

Nike volverá, asimismo, a “empoderar a los equipos locales en mercados y ciudades clave”, que son los que “crean conexiones emocionales con los consumidores en los vecindarios”. “Tenemos diez países y doce ciudades clave, pero vamos a centrar nuestros esfuerzos en tres países y cinco ciudades”, detalló, sin precisar cuáles son.

“Me he dado cuenta de que hemos perdido tráfico en nuestros canales directos, físicos y digitales, porque nos ha faltado novedad en producto y porque no estamos ofreciendo historias inspiradoras”, explicó. “El resultado es que nos hemos vuelto demasiado promocionales”, algo que Hill quiere cambiar también.

“La acción final que priorizamos es reconstruir y volvernos a ganar la confianza de nuestros socios wholesale clave”, señaló citando grupos como Dick’s, JD Sports, Foot Locker, Deichmann o Sports Direct.

“Reconozco que algunas de estas acciones tendrán un impacto negativo en nuestros resultados a corto plazo, pero estamos teniendo una visión a largo plazo”, admitió, y puso, de nuevo, al deporte en el centro: “estoy convencido de que el camino a un crecimiento sostenido y rentable será a través del deporte”.