Más ‘techie’, seguro y volcado con la rentabilidad: los desafíos del deporte tras el seísmo del Covid-19

 

 

La pandemia ha puesto en jaque el modelo de todo tipo de players de la industria deportiva. Clubes, federaciones y atletas; cadenas de gimnasios y retailers, así como el sector del turismo y de patrocinio se han visto afectados por el Covid-19 y ahora afrontan una serie de retos conforme avanza la desescalada. La industria del deporte estrena hoy lunes su particular nueva normalidad.

 

Aplacado el primer gran problema, la finalización de las ligas más populares sobre el terreno de juego, se ha garantizado la supervivencia de todos los clubes profesionales, que era la principal preocupación de la industria deportiva de competición. Es algo que el sector del fitness aún no puede confirmar, si bien los directivos de las principales cadenas del sector se muestran optimistas a pesar de que las previsiones macroeconómicas no son alentadoras.

 

El Fondo Monetario Internacional (FMI) prevé que el Producto Interior Bruto (PIB) de España se contraiga un 8% en 2020 por el Covid-19. En paralelo, se registrará una caída de los precios del 0,3% y el paro aumentará hasta el 20,8% este año, con las consecuencias que ello puede tener en el consumo y el gasto en deporte que hagan los españoles.

 

El reto tecnológico es común en todas las industrias, especialmente después de que el confinamiento haya obligado a competiciones, clubes, federaciones y patrocinadores a fiar su estrategia al ámbito digital para mantenerse relevante en una sociedad confinada y con sed de entretenimiento y deporte. ¿Cuáles son ahora los objetivos de cada segmento deportivo tras el Covid-19?

 

Seguridad y fidelizar al fan, los retos de los clubes profesionales

 

“El reto número uno es devolver la certidumbre al sector porque el mayor riesgo para cualquier industria es la certidumbre”, explica Ramón Alarcón, director general del Real Betis. Eso sí, los directivos de los clubes de LaLiga señalan que hoy están más preparados que hace diez años para navegar entre esa incertidumbre debido al control financiero y la venta centralizada derechos.

 

A corto plazo, LaLiga también asume el reto de negociar con sus socios audiovisuales que se hayan resentido como consecuencia del aprender de la competición y de la reanudación del torneo con un calendario comprimido a finalizar en un mes y medio. Son conversaciones que la patronal tendrá que abordar una vez finalice la temporada, según ha pactado el presidente, Javier Tebas, con las televisiones.

 

Además, los clubes deberán recortar su gasto en personal deportivo y dejar de firmar grandes traspasos en el mercado de fichajes. La patronal aún no ha comunicado de cuánto será el recorte del límite salarial permitido en 2020-2021, pero los equipos asumen que deberán ajustarse el cinturón y negociar con los jugadores. “Es innegable que de cara al año que viene todos los clubes de primera y segunda van a ver el coste límite de plantilla lo van a ver reducido considerablemente”, afirma Martín Ortega, director general del CD Leganés.

 

 

Los clubes presumiblemente jugarán a puerta cerrada lo que resta de temporada en LaLiga; fidelizar a sus abonados será clave para obtener ingresos por ticketing y abonos la próxima campaña. 

 

 

Este será un verano intenso en los despachos, puesto que tres semanas después de la finalización de las ligas nacionales arrancará la fase final de la Champions League y la Europa League, con el trasfondo de las negociaciones con los operadores audiovisuales y con los jugadores para pactar la rebaja salarial.

 

En ACB, los principales clubes sostienen que “aún es pronto para evaluar el golpe y los proyectos a corto plazo”, pues la competición está en curso y hasta que no finalice “no sabremos el impacto real en las cuentas”, aseguran equipos como Iberostar Tenerife, Herbalife Gran Canaria y Kirolbet Baskonia. ACB aún no se ha pronunciado sobre el impacto del Covid-19, mientras que la Euroliga ha cifrado en el 35% la caída de los ingresos al finalizar la temporada de manera anticipada.

 

La Liga Endesa ha salvado la competición, evitando una caída del 20% en el reparto económico de los clubes, que aún así afrontan el descenso de los ingresos por ticketing. Fidelizar a sus socios y abonados en un contexto de incertidumbre será uno de los retos a corto plazo, apuntan fuentes del sector.

 

Otro de los retos a corto plazo que debe afrontar la patronal de baloncesto es la posibilidad de conformar una liga compuesta por veinte equipos por los ascensos del CBC Valladolid y el Gizpuzkoa Basket. La ACB y la Federación Española de Baloncesto (FEB) están en negociaciones, con el Consejo Superior de Deportes (CSD) como árbitro en el caso de que no se alcance el consenso este verano.

 

 

Los clubes profesionales asumen que deben fidelizar a su público en un momento en que se juega a puerta cerrada

 

 

Tanto los clubes de LaLiga como los de la ACB deberán contribuir a la aceleración del cambio de paradigma hacia el ámbito digital. “Tenemos que situar al cliente en el centro de la gestión y darle una experiencia personalizada”, afirma Alarcón. También será clave planear la vuelta de esa experiencia a los recintos deportivos. “Las propiedades deportivas deberán invertir en acondicionar las instalaciones a las demandas sanitarias y de seguridad y potenciar lo que ya venían implementando, como es el cashless en los estadios o trabajar en combinar la experiencia física con la digital”, apunta Carlos Cantó, consejero delegado de Spsg Consulting.

 

Dado que esa inversión viene acompañada de un contexto de caída de los ingresos mientras las instalaciones no puedan albergar público, los clubes deberán definir estratégicas que le permitan generar recursos económicos por otras vías.

 

 

Asobal: liga ampliada a 22 equipos

 

 

La situación en la Asobal es diferente. Adolfo Aragonés fue reelegido como presidente días antes de la pandemia en un entorno de controversia. Tras cancelar definitivamente la temporada, las entidades han evidenciado el abismo económico que separa a unas de otras, con el Barça en una galaxia diferente al resto, y las diferencia en el modelo de negocio que se plantea para los próximos años.

 

Los clubes de balonmano, que aún dependen en gran parte de la financiación pública, afrontan un año de pérdidas, una liga ampliada a 22 equipos tras anularse los descensos y una ralentización en sus planes de crecimiento a medio plazo. Todo ello en mitad de la tensión con la propia Asobal y la federación, cuyo convenio expira este año. Clubes como Bidasoa-Irun y Barcelona ya han logrado que se suprima la obligatoriedad de ser miembro de la asociación para jugar la liga, en lo que podría ser la antesala de una posible fractura en la élite.

 

Los eSports, por su parte, afrontan un reto diferente: uno a nivel de desarrollo empresarial, sean clubes o gestoras de competiciones, y por otro, una serie de objetivos como sector. Entre ellos se encuentran la retención de la audiencia que se ha acercado a los deportes electrónicos durante el confinamiento, la ordenación de su ecosistema nacional e internacional para allanar el terreno a la entrada de nuevos patrocinadores y la búsqueda de nuevas líneas de negocio.

 

“Los ingresos audiovisuales deben jugar un papel fundamental en adelante”, asegura José Ramón Díaz, consejero delegado de Giants Gaming. Para Carlos Acevedo, co-consejero delegado de Movistar Riders, los retos no cambian respecto a los que ya afrontaba el sector para este año: “en los eSports está todo por hacer, es una industria nueva, así que aún habrá que seguir trabajando en la profesionalización, homogeneización del mercado, ordenación de las competiciones, métricas de audiencia y otras cuestiones que permitan salir del nicho”.

 

 

La MotoGP y la Fórmula 1 deberán trabajar la logística para finalizar la temporada

 

 

En cuanto a las competiciones de motor, el gran reto es ser capaz de finalizar la temporada viajando de un país a otro y realizando un mayor esfuerzo logístico para movilizar a todos los equipos. España albergará varios grandes premios del Mundial de Motociclismo y una cita de Fórmula 1 que, de poder celebrarse con público en las gradas, supondrá un desafío por las medidas de seguridad que deberán seguirse. De hacerlo sin público, el reto está en la estrategia digital para captar el interés de los aficionados desde sus casas.

 

Las marcas revisan su inversión en patrocinio

 

El márketing deportivo también va a resentirse de esta crisis. Un estudio de Two Circles cifra en 17.200 millones de dólares el dinero que la industria dejará de mover por patrocinio durante este año por el parón de las competiciones, lo que supone una caída del 37% en 2020. “En derechos de patrocinio se espera un efecto menos acusado a corto plazo, pero con una prolongación mayor en el tiempo; en cuanto a activación de patrocinio, el efecto a corto plazo es más acusado, pero los efectos a largo plazo serán menores”, valora Carlos Cantó, de Spsg Consulting.

 

El experto apunta a que, como los acuerdos de esponsorización suelen tener una vigencia a medio y largo plazo, “muchos estarán en plena vigencia, con lo que las propiedades deportivas y las marcas están condenadas a entenderse”. Esa negociación es el reto que afrontan a corto plazo los espónsors con los clubes, ligas y atletas a los que apoyan. En el medio plazo, las marcas tendrán que trabajar en sus estrategias, que “incluirán cláusulas de fraccionamiento de la inversión en función de la consecución de determinados objetivos”, añade Cantó. Asimismo, también prevé que las activaciones del patrocinio tengan “un claro sentido social”.

 

Son cuestiones que tendrán que seguir de cerca las federaciones, que desean reducir su dependencia de las administraciones públicas, principales mecenas de su actividad. “Una vez conozcamos qué impacto ha tenido el Covid-19 en las federaciones y los clubes, que son la base del deporte, debemos controlar el gasto y generar nuevos recursos con imaginación, porque las empresas también han quedado tocadas”, afirma Fernando Carpena, presidente de la Real Federación Española de Natación. “Nuestra estructura se sostiene sobre la existencia de 66.000 clubes de natación; si desaparecen entidades sería una pésima noticia”, afirma.

 

“A medio plazo los retos son llevar a cabo medidas de mitigación y de estímulo económico al sistema para evitar la destrucción de tejido asociativo, así como buscar nuevos formatos de competición que nos permitan de forma transitoria recuperar la competición con las máximas garantías”, añade Raúl Chapado, presidente de la Real Federación Españoles de Atletismo (Rfea). A largo plazo, el directivo afirma que será clave invertir en transformación para extender “nuestro radio de acción en la sociedad, crear nuevos programas de desarrollo y acometer la transformación digital”.

 

 

El Circuit de Barcelona-Catalunya albergará un gran premio de Fórmula 1 en agosto.

 

 

Operadores audiovisuales: redefinir inversiones

La inestabilidad provocada por el Covid-19 también ha llegado a los operadores audiovisuales, que se han visto abocados al apagón del deporte en directo en el momento de mayor demanda de contenidos por parte de sus clientes durante la cuarentena. En numerosos casos se trata de plataformas que han realizado un gran esfuerzo inversor por adquirir los derechos audiovisuales de competiciones que no han podido finalizar sobre el terreno de juego, como ha ocurrido con Dazn y la Euroliga.

 

La plataforma OTT (over the top), entre otras, ha negociado flexibilizar pagos con las competiciones, ha realizado despidos temporales y ha salido a la busca de inversores para afrontar la crisis del coronavirus. Esta situación podría provocar una mayor concentración de los derechos televisivos en menos operadores audiovisuales, que se repartirían una parte mayor de la tarta audiovisual.

 

Clubes sociales: retener socios para sobrevivir

 

El sector del golf se enfrenta a una doble disyuntiva, en función del tipo de club: turístico o social. “Muchos clubes que aún no se habían recuperado de la crisis de 2008 pueden desaparecer”, asegura Bernat Llobera, director general del Arabella Golf de Mallorca. Los ingresos de su complejo proceden en un 80% del turismo internacional, como para la mayoría de las instalaciones de Mallorca, la Costa del Sol y el Levante.

 

“No va a haber una recuperación rápida y sólo los clubes turísticos enfocados al sector premium podrán aguantar el tirón si en octubre se reactiva la actividad”, sostiene Javier Reviriego, director del Real Club Valderrama. El complejo gaditano pertenece al segundo grupo, el de los clubes sociales, para los que se presentan menos dificultades: “el club es de los socios; si no pagan la cuota no podemos sostenerlo, es el compromiso que se adquiere al entrar”, asegura.

 

“Con la anterior crisis sólo se fueron socios ocasionales, que apenas iban al club, pero si practicas un deporte allí o vas a menudo, no dejas de pagar la cuota”, afirma Ignacio Escudé desde el Atlètic Terrassa. Aun así, este tipo de entidades afronta pérdidas de hasta el 20% o el 30% de sus ingresos por la caída del turismo y de la celebración de eventos, que impactará de forma directa en el presupuesto de 2021.

 

 

Los clubes sociales deportivos afrontan pérdidas de hasta el 30% por la caída del turismo y la organización de eventos

 

“Intentaremos acercarnos al turista nacional en esta campaña para compensar el golpe”, sostiene Ariana Martín, directora del Real Club de Golf El Prat. El turismo de golf es un sector que mueve 1.300 millones de euros en España, motivo por el que la Asociación Española de Campos de Golf (Aecg) se unió al grupo de trabajo Turismo y Deporte del CSD. El objetivo, “identificar oportunidades comunes para crear valor en la industria”, señala Claudia Hernández, presidenta de la patronal.

 

Todos los empresarios, sean de clubes sociales o turísticos, coinciden en un punto: la crisis del Covid-19 obligará a diversificar las líneas de ingresos. Por un lado, los que se enfocan a los visitantes internacionales tratarán de aumentar su masa social para paliar posibles crisis en el futuro. Por otro lado, los que ya dependen de sus abonados se plantean dar entrada a más socios para minimizar la aportación del turismo y los eventos, así como la creación de nuevas cuotas familiares más económicas, para los que no se enfocan al segmento premium.

 

El golf es una de las disciplinas que más turistas deportivos atrae a España, y este sector, que será uno de los más afectados por la pandemia, ya trabaja para mitigar el golpe. La clave a corto plazo es establecer los protocolos de seguridad y, sobre todo, explicarlos para dar la sensación de que la práctica deportiva durante las vacaciones es segura. “Todos los países harán lo mismo, y es ahí donde nosotros tenemos que estar por encima de ellos porque, por ejemplo, un alemán puede practicar senderismo en Alemania, pero el país no tiene ni el clima ni el relieve que tiene España”, apunta Óscar Santos, presidente de Asociación Nacional de Empresas de Turismo Activo (Aneta).

 

Retailers deportivos: ofensiva directa al consumidor

 

El retail se ha visto arrastrado por la crisis del Covid-19, que ha obligado a un cambio acelerado en sus canales de distribución. Por un lado, las ventas online han sido durante meses el único sustento de los detallistas, un escenario para el que no todos estaban preparados.

 

El escenario también será diferente para las marcas que para los multimarca. “La venta directa al consumidor evolucionará a un ritmo más rápido”, indicó Imanol Muñoz, director de ventas y márketing de la división outdoor de Ternua Group en un webinar de la Asociación de Fabricantes y Distribuidores de Artículos Deportivos (Afydad).

 

Esta tendencia, iniciada hace cuatro años por Nike, ya había sido integrada por los grandes players del sector, pero no por las marcas españolas. “Para poder aplicar ese procedimiento, primero deben ser fuertes en el mercado y, por desgracia, esa es una realidad que hoy no es posible”, asegura Andrés de la Dehesa, presidente de Afydad. Por ahora, la venta directa al consumidor apenas representa un pequeño porcentaje de la facturación de las empresas españolas, mientras que para Nike ya alcanza un tercio del total.

 

 

Para los operadores de turismo deportivo, la clave a corto plazo es establecer los protocolos de seguridad y, sobre todo, explicarlos para dar la sensación de que la práctica deportiva durante las vacaciones es segura.

 

 

Además de los retos de digitalización y de aumentar el valor de las marcas españolas, el retail deportivo afrontan otros retos, como guerra de precios en un momento de gran acumulación de stock y el ajuste de las redes comerciales en un momento en que se anticipan menos ventas presenciales y más ecommerce. La batalla por el margen se ha agudizado tras los meses de pandemia, pues las empresas no han podido dar salida a muchos productos tras un invierno especialmente cálido, solapado ahora con la campaña de verano.

 

Ante la competencia de pure players online como Tradeinn o Deporvillage, los grandes operadores el sector se enfrentan a corto plazo a renegociación de los alquileres en los centros comerciales. “Creemos que deben ajustarse al nuevo escenario y a la proyección de las ventas de cada tienda”, asegura Diego Llorente, director general de Forum Sport.

 

El fitness, ante su gran anhelo: posicionarse como actor vital para la salud

 

Las cadenas de gimnasios afrontan el reto de prestar servicio a un metro y medio de distancia de su cliente, lo que se traducirá en una caída de asistentes a los centros, apunta Rafael Cecilio, presidente de DreamFit. No se trata de una caída de la demanda, sino de la dificultad que afrontan los operadores de sobrevivir y ser rentables con las restricciones que se mantendrán durante la nueva normalidad.

 

“Los desafíos que teníamos han cambiado mucho en unos meses; ahora la clave salir adelante asumiendo una caída en el número de socios, porque la distancia física no permitirá que las instalaciones operen al 100% hasta que haya vacuna o tratamiento”, explica Cecilio, que pone el foco en la rentabilidad del modelo en tiempos de restricciones.

 

“El servicio va a tener que cambiar por ese motivo, y el reto es salir adelante, creyendo en el futuro y teniendo capacidad financiera suficiente para resistir un año con el 30% menos de los ingresos”, apunta.

 

Es ahí donde pone el foco Carlos Castañeda, director general de Fitup, al afirmar que hay que “recuperar cuanto antes la situación perdida, con el reto de operar ofreciendo un servicio seguro”. Para Roberto Ramos, consejero delegado de BeOne, el desafío pasa por “situar la actividad física como una cuestión de estado y que eso repercuta en una mayor valoración a nivel fiscal y por parte de todas las administraciones”. Ramos cree que una vez el sector público reconozca el deporte no competitivo como una industria clave para combatir el sedentarismo, aumentará la tasa de penetración de los gimnasios en la sociedad.